コラム

組織づくり

適性検査は、評価ではなく理解のために使う

「あの人とは合わない」で話が終わっている職場は少なくありません。適性検査を入れると、この状態から一歩進めます。ただし使い方を間違えると、逆にレッテルを増やすだけになる。評価ではなく理解のために使うとはどういうことか、そして踏んではいけない線を書きます。

組織づくり

同じことを伝えたのに、ある人には入って、ある人には入らない。自分が言うと反発されたのに、別の人が言ったら素直に受け入れた。管理者なら経験があると思います。内容が正しければ伝わる、というものではありません。何が結果を分けているのかを書きます。

組織づくり

事情のあるスタッフに、急な休みを認めた。判断としては間違っていないはずなのに、なぜか他のスタッフの空気が悪くなる。これは管理者が甘いから起きるのではありません。例外がどう波及するのか、そして何を伝えれば広がらずに済むのかを書きます。

組織づくり

「頑張っているのに評価されない」とスタッフが言う。一方で経営側は「成果に紐づかないものは評価しようがない」と考えている。どちらも本当のことです。噛み合わないまま制度だけ入れても解決しません。努力の方向をどう合わせるかを書きます。

組織づくり

理念を作ったのに、現場では誰も口にしない。額縁に飾ってあるだけになっている。よくある話です。ただ、問題は掲げ方ではなく使い方にあります。役員・管理者・スタッフで目指す場所を揃えるとはどういうことか、当社自身の運用も含めて書きます。

組織づくり

公式調査では、退職理由として「上司との関係」を挙げた人は4.5%しかいません。ところが当社が現場で聞く退職理由は、ほとんどが人間関係の話です。なぜズレるのか。そして、経営者に届く理由と、本当の理由は、なぜ違うのか。500名以上の医療職に聞いてきた立場から書きます。

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