コラム

採用

交流会で人を採ろうとすると、たいてい失敗します

人が採れないので、医療職の集まる交流会に行ってみる。悪い選択ではありません。ただ、そこでの振る舞いを間違えると、一度で信用を失います。当社は医療職の交流会を主催する側でもあるので、参加者がどう見えているかが分かります。その視点から書きます。

採用

欠員が出てから求人を出す。応募が来ないので媒体を増やす。この繰り返しから抜けるには、探し始める前に知っている人を増やしておくしかありません。ただし採用目的が透けると、人は集まらなくなります。何をどう積み上げるのかを書きます。

採用

「誰かいい人いたら紹介して」とスタッフに言っている。けれど、紹介はほとんど出てこない。紹介制度を作っても同じでした——という話をよく聞きます。リファラル採用は施策である前に、組織の状態の結果です。何から手をつけるべきかを書きます。

採用

主任も師長も、募集は出しているのに決まらない。求人票の条件を良くしても反応がない。管理職の採用は、一般スタッフの採用とは別のものだからです。当社が役員を迎えたときの実際も含めて、何を用意すべきで、最後に何が効くのかを書きます。

採用

求人票の「求める人物像」に、明るい・協調性がある・責任感がある、と書いていませんか。どの医療機関も同じことを書いているので、これでは選ぶ基準になりません。人物像は、いまのチームに何が足りないかから逆算して決まります。その考え方を書きます。

採用

人材紹介の手数料は、理論年収の20〜35%が一般的な水準です。世間では「高い」と言われますし、そう感じられる理由もよくわかります。ただ、いただく側の当社は、この水準を妥当だと考えています。ならば、中身を説明する責任がある。手数料の内訳と、使いどころの判断基準を書きます。

採用

求人を出しても採用に至るのは5.3%。給与を上げれば採れるという前提は、すでに崩れています。500人以上の医療職に話を聞いてきた立場から、応募が来ない事業所の求人票に共通する問題と、選ばれる事業所が実際にやっていることを書きます。

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