AI活用
うちの社員のAI活用は、いまどの段階か — 6つのレベルで測る
「うちはAI活用が進んでいるのか」と聞かれて、答えられる会社は多くありません。組織の成熟度を測るモデルは複数ありますが、社員一人ひとりを測る物差しは見当たりませんでした。自社でつくった6段階を、そのまま公開します。
採用
交流会で人を採ろうとすると、たいてい失敗します
人が採れないので、医療職の集まる交流会に行ってみる。悪い選択ではありません。ただ、そこでの振る舞いを間違えると、一度で信用を失います。当社は医療職の交流会を主催する側でもあるので、参加者がどう見えているかが分かります。その視点から書きます。
採用
採用の母集団は、欠員が出る前につくっておく
欠員が出てから求人を出す。応募が来ないので媒体を増やす。この繰り返しから抜けるには、探し始める前に知っている人を増やしておくしかありません。ただし採用目的が透けると、人は集まらなくなります。何をどう積み上げるのかを書きます。
採用
リファラル採用の仕組みづくり — 紹介したくなる状態から始まります
「誰かいい人いたら紹介して」とスタッフに言っている。けれど、紹介はほとんど出てこない。紹介制度を作っても同じでした——という話をよく聞きます。リファラル採用は施策である前に、組織の状態の結果です。何から手をつけるべきかを書きます。
採用
管理職の採用が難しいのは、条件では動かない人を口説くからです
主任も師長も、募集は出しているのに決まらない。求人票の条件を良くしても反応がない。管理職の採用は、一般スタッフの採用とは別のものだからです。当社が役員を迎えたときの実際も含めて、何を用意すべきで、最後に何が効くのかを書きます。
採用
求める人物像は、いまのチームから逆算して決める
求人票の「求める人物像」に、明るい・協調性がある・責任感がある、と書いていませんか。どの医療機関も同じことを書いているので、これでは選ぶ基準になりません。人物像は、いまのチームに何が足りないかから逆算して決まります。その考え方を書きます。
組織づくり
適性検査は、評価ではなく理解のために使う
「あの人とは合わない」で話が終わっている職場は少なくありません。適性検査を入れると、この状態から一歩進めます。ただし使い方を間違えると、逆にレッテルを増やすだけになる。評価ではなく理解のために使うとはどういうことか、そして踏んではいけない線を書きます。
組織づくり
同じ内容なのに伝わらないのは、誰がいつ言うかで結果が変わるからです
同じことを伝えたのに、ある人には入って、ある人には入らない。自分が言うと反発されたのに、別の人が言ったら素直に受け入れた。管理者なら経験があると思います。内容が正しければ伝わる、というものではありません。何が結果を分けているのかを書きます。
組織づくり
例外を1つ認めたら、なぜ職場に不公平感が広がるのか
事情のあるスタッフに、急な休みを認めた。判断としては間違っていないはずなのに、なぜか他のスタッフの空気が悪くなる。これは管理者が甘いから起きるのではありません。例外がどう波及するのか、そして何を伝えれば広がらずに済むのかを書きます。
組織づくり
スタッフが「評価されていない」と感じるとき、組織で起きていること
「頑張っているのに評価されない」とスタッフが言う。一方で経営側は「成果に紐づかないものは評価しようがない」と考えている。どちらも本当のことです。噛み合わないまま制度だけ入れても解決しません。努力の方向をどう合わせるかを書きます。
組織づくり
理念が浸透しないのは、掲げ方ではなく使い方の問題です
理念を作ったのに、現場では誰も口にしない。額縁に飾ってあるだけになっている。よくある話です。ただ、問題は掲げ方ではなく使い方にあります。役員・管理者・スタッフで目指す場所を揃えるとはどういうことか、当社自身の運用も含めて書きます。
MEO・Web集客
整体院の広告に「治る」と書けない理由 — 規制の対象外でも自由ではない
整体院は医療広告ガイドラインの対象ではありません。だから自由に書ける、と思われがちですが、そうではない。効果をうたえば別の法律に触れますし、接骨院や鍼灸院はもっと厳しく縛られています。どの法律が効いていて、院として何をすべきかを書きます。
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